Geen producten in de winkelwagen.
Fraaie line-up: Pieter van der Does van Adyen, in online payments, is wel zo’n beetje erkend als unicorn. Maar ook Elastic van Steven Schuurman heeft die miljardenstatus wel bereikt, gelet op de laatste investeringsronde in de leverancier van supersnelle databasesoftware. Booking.com is bij die twee startups vergeleken een oudgediende, gaat zelfs nog terug tot voor de internetkrach van 2001. Maar het groeitempo zit er nog lekker in bij het bedrijf, waar Gilian Tans sinds kort ceo is.
Over een paar zaken deelden ze interessante meningen:
Hoe hou je de cultuur overeind ondanks groei?
Tans: “Cruciaal in de cultuur van Booking.com is dat we de beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen, zodat mensen zich verantwoordelijk stellen. Dat zorgt ervoor dat er per dag veel meer beslissingen worden genomen, dat heeft ons altijd enorm geholpen
Schuurman: “Een cultuur in stand houden is hard werk. Je wil als startup een team dat dezelfde culturele waarden deelt. Dat betekent ook dat je moeilijke beslissingen moet nemen als er een mismatch is tussen teamleden of met een werknemer. Elastic is een distributed organisatie: we zitten in twintig landen: dan is cultuur de lijm die zorgt voor verbondenheid.”
Van der Does: “Wij hebben bij Adyen onze cultuur expliciet gemaakt: we hebben opgeschreven wat onze ambitie is, welke cultuur we op data moment haddenen waar we voor staand. Dat helpt iedereen te begrijpen wat er van ze wordt verwacht. Daarnaast zorgen we ervoor dat we mensen een tijdlang laten werken op verschillende locaties. San Fransisco, Sao Paolo, als iemand daar een paar maanden of jaar zit en ergens anders aan het werk gaat, is dat degene die onze cultuur helpt uitdragen en verspreiden. Nog een tip: we zorgen dat echt iedereen die we aannemen, minstens een keer met iemand van het bestuur heeft gesproken. Zo checken we of mensen werkelijk in onze cultuur passen.”
Internationaal uitrollen, hoe doe je dat?
Schuurman: “Ga niet te hard en begin simpel. Je hoeft niet meteen een plaatselijke website en salesmensen in een nieuw land te hebben. Wij steken altijd eerst een teen in het water. We beginnen een samenwerking met een partner, kijken of er interesse is en zo ja, dan bouwen we uit. Dan pas is het het moment om salesmensen aan te nemen.”
Tans: “We zijn niet begonnen met een heel basic product en hielden vanaf het begin bij wat onze klanten wilden. Als je een Nederlands bedrijf bent, heb je als voordeel dat de mensen hier nogal van vakantie houden. We volgen onze klanten en zo kwamen we in contact met de internationale aanbodkant.”
Van der Does: “Wij volgen natuurlijk ook onze klanten: als Netflix een probleem heeft met betalingen, proberen we het te helpen vanuit een kantoor dichtbij. We hebben daardoor inmiddels 20 kantoren over de hele wereld. Duitsland was het makkelijkst om in te gaan: we namen gewoon de beste Duitser in dienst die er was. Maar verder is het altijd: begin met een minimum viable product, zoek er een eerste klant bij, werk met ze en bekijk of je product aanpassing behoeft en zet vervolgens die klant in voor je marketing. Dan pas is het tijd om lokaal personeel aan te nemen. Een hard launch is echt te moeilijk.”
Hoe vind je investeerders?
Schuurman: “Mijn eerste startup Springsource is verkocht aan VMware. Bij dat bedrijf ging het vinden van een investeerder heel anders: we waren na 2,5 jaar al actief in 15 landen, we groeiden en hadden omzet, we werden achternagezeten door investors. Ton pas gingen we ons in het fenomeen verdiepen, pikten we de beste kandidaat eruit om ons te helpen accelereren. Met Elastic gaat het heel anders: we begonnen zonder omzet, met een gratis product. Toen dat heel populair werd, hadden we meer developers en een groter team nodig om internationaal te expanderen. dit keer hebben we bewust ervoor gekozen om erop uit te gaan en kapitaal op te halen.”
“Het maakt wel een verschil of je al eens een succesvol bedrijf hebt opgezet of dat je zeg maar als cold call contact opneemt met een investeerder. Mensen bekijken je toch anders, kunnen nagaan wat je hebt gedaan en praten anders met je. Er is niet een manier om het te doen. Het belangrijkste is misschien: zorg voor een warme introductie, via iemand die je voorstelt aan investeerders. Een tweede tip: vindt iemand die goed is voor jouw business, die je bedrijf naar de volgende fase kan brengen.”
Tans: “In onze tijd was er niet veel geld beschikbaar in Europa. We hebben uiteindelijk het bedrijf verkocht aan Pirceline, en dat bleek een goede move: het was een partner die ervoor kon zorgen dat we konden schalen.”
Van der Does: “Wij zochten pas vc-geld toen we al revenue hadden. Uiteindelijk kwamen we bij Index Ventures terecht. Te vaak kijken bedrijven in hun eigen land naar kapitaal, maar dat geeft een lokale focus. Voor goede plannen is veel geld beschikbaar, maar je moet wel heel ambitieus zijn.”
Diversiteit
Schuurman: “Wij zijn in heel veel landen actief, met mensen van allerlei nationaliteiten. Als je dan een team moet bouwen met mannen en vrouwen met al die verschillende achtergronden en vaardigheden moet je de verschillen omarmen. Dat is wat mij betreft een van de redenen dat we succesvol zijn: we hebben dat heel actief gedaan. Bouw dus een divers team van mannen en vrouwen. Blijf je ervan bewust dat diversiteit goed is voor je bedrijf, bijdraagt aan de continuiïteit ervan. We besteden heel veel aandacht aan diversiteit, dat omarmen gaat niet vanzelf.”
Van der Does: “Als startup namen wij de beste mensen aan die we konden vinden. Starten is al moeilijk genoeg, je kunt niet alle wereldproblemen op je rug nemen. Maar als je de balans niet goed hebt, doe je jezelf tekort: we hebben we 35% vrouwen in dienst. Terwijl we een techbedrijf zijn. En in Amsterdam is de helft van onze mensen niet hier geboren.”
