De theorie
Wie heeft het bedacht?
Ondernemer en programmeur Brian Robertson heeft het holacracymodel in 2007 zijn naam gegeven. Hij experimenteerde jarenlang met verschillende bedrijfsvormen met als uitgangspunt om spanningen en onduidelijkheden kunt gebruiken om een bedrijf te verbeteren. Hij ziet zichzelf overigens niet als bedenker van het model, maar als degene die de regels van holacracy ontdekte en vastlegde.
Wat houdt het in?
Holacracy gaat uit van een platte organisatiestructuur. In plaats van vastgelegde functies zijn er ‘rollen’, waarvan een medewerker er meerdere kan vervullen. De besluitvorming wordt autocratisch verdeeld over de verschillende rollen; een medewerkers kan zelf bepalen hoe hij zijn rol invult. Er wordt gewerkt in autonome cirkels van rollen, die onderling vergaderen, doelen stellen en beslissingen nemen.
Wat is het beoogde effect?
Een zelfsturende organisatie waarin iedereen verantwoordelijkheid draagt voor zijn eigen aandachtsgebied (=rol), waardoor een bedrijf ontstaat dat snel kan bijsturen en transparant opereert. Er zijn heldere verantwoordelijkheden, autonomie en een efficiënte overlegstructuur.
Wie past het toe?
In Nederland gebruiken onder andere Springest en Impact Hub Amsterdam de methode; Realize! traint bedrijven in het gebruik van holacracy. Bekende internationale bedrijven die het gebruiken zijn Zappos (gefaseerd) en Medium.
… zo werkt het in de praktijk
Raymond Klompsma van Concept7 was altijd bang dat een organisatiestructuur invoeren dodelijk zou zijn voor de creativiteit in zijn bedrijf en dat mensen dan teveel zouden vervallen in regeltjes. Maar na vijftien jaar was het bedrijf toe aan structuur. Daarom voerde hij holacracy in. Hij noemt het model ‘steroids’ voor je bedrijf.
“Ik ben Concept7 in 1999 gestart met vier vrienden tijdens onze studie. We zijn sindsdien organisch gegroeid, maar vorig jaar kwamen we tot de conclusie dat we er goed aan zouden doen om meer structuur aan te brengen. We merkten dat er veel onduidelijkheid was in het bedrijf. Bij mails stonden vaak drie of vier mensen als geadresseerde omdat niemand precies wist bij wie hij terecht moest met een vraag. Iedereen kwam bij Marcel en mij uit met vragen waar wij eigenlijk helemaal geen mening of verstand van hadden.
Anderhalf jaar lang hebben we organisatievormen vergeleken, een heleboel mensen gesproken hoe zij het aanpakten. Uiteindelijk kwamen we uit bij holacracy, dat paste voor ons gevoel heel goed bij ons. Het draait om het continu verbeteren van je bedrijf, dat zit in ons dna. Het is evolutionair: elke twee weken kijk je opnieuw waar je staat en wat er verbeterd kan worden. Dat maakt het heel concreet, een soort startupmentaliteit.
We hebben alle medewerkers – 23 – vanaf de start betrokken in het proces en ze gevraagd of ze het zagen zitten. Pas daarna zijn we aan de slag gegaan. Om te beginnen heeft iedereen in het bedrijf drie weken lang alle werkzaamheden bijgehouden die hij of zij verricht. Die werkzaamheden hebben we op gele briefjes aan de muur gehangen, gegroepeerd en voorzien van een label: een rol.
We hebben 40 à 45 rollen die mensen zelf kiezen. Een rol is bijvoorbeeld ‘visuele identiteit en huisstijl’ of ‘interactieontwerp’. Dat is geen vaststaande omschrijving van een baan, zoals in een functieomschrijving want bij holacracy kan een rol continu veranderen. Ook kunnen mensen meerdere rollen vervullen en er kunnen rollen verdwijnen of bij komen. Van de rollen die onderling samenwerken, hebben we cirkels gemaakt, dat zijn er drie in onze organisatie. Alle rollen dragen bij aan het halen van het doel van die cirkel. Iedereen heeft de autonomie om beslissingen te nemen en mag zelf bepalen hoe hij zijn rol uitvoert.
Als ondernemers is ons bij de eerste sessie gevraagd om de Holacracy Constitution te tekenen. Daarmee draag je je bevoegdheid over aan het spel dat holacracy heet. Je kunt het zien als een besturingssysteem, een soort Windows 8 voor je organisatie. Eén van mijn rollen is ‘strategie’, daarbinnen handel ik autonoom. Maar over de rol ‘office management’ heb ik niks te zeggen, dat mag degene die deze rol vervult helemaal zelf bepalen.
De cirkels houden elke week overleg en elke twee weken is er een rollenoverleg. Daarin kunnen medewerkers ‘spanningen’ ter sprake brengen: punten die volgens hen beter kunnen in het bedrijf. Zo’n spanning leg je vervolgens neer bij een rol; iemand die er verantwoordelijk voor wordt. Dat ervaar ik als een verademing; voorheen vergaderden we vaak twee uur aan een stuk zonder duidelijk doel, pratend over dingen die fout zóuden kunnen gaan. Nu zeggen we elke twee weken: wat gaat er mis, wat is de volgende stap, wat moet er over twee weken gebeurd zijn? Het is heel gestructureerd.
Iedereen manager
Concept7 is nu een bedrijf zonder managers, maar het lijkt alsof iedereen manager is. We laten niets meer aan de goden over; mensen zijn duidelijk in een rol gezet waarover zij zelf manager en leider zijn. Daardoor ontstaat snelheid van handelen, en er is rust omdat je weet dat overal iemand voor verantwoordelijk is. Als eigenaar vind ik het heel prettig dat ik niet meer hoef te beslissen over dingen waar ik geen mening over heb; anderen brengen nu punten in en beslissen gezamenlijk. Ze kunnen zelf de rol ‘financiën’ erbij trekken als er budget nodig is.
Het enige wat ik nog lastig vind, is mensen stimuleren om spanningen te berde te brengen. In het begin kwam er veel bovendrijven aan ‘laaghangend fruit’, maar we merken nu dat de moeilijkere dingen niet zomaar op tafel komen, mensen houden veel rekening met elkaar. We proberen te benadrukken dat iets bespreekbaar maken niet betekent dat je iemand persoonlijk aanwijst, maar dat het de brandstof is die ons bedrijf beter maakt.
Coach
We zijn in april gestart en nemen een jaar om het holacracysysteem geïmplementeerd te krijgen. Daarbij worden we gecoacht door Diederick Janse van Energized.org. We gebruiken software waarmee we meetings structuur geven, Getting Things Done om ons individuele werk te organiseren en we bloggen over doelen en rollen, om duidelijkheid te geven. We zijn kien op een omslagpunt dat voorspeld wordt rond zes maanden; dan zouden mensen proberen om regeltjes te ontwijken, de wekelijkse vergadering overslaan omdat er weinig mensen zijn bijvoorbeeld. Ik hoop dat we als we blijven doorzetten, een paar stappen dieper kunnen komen.
Het is best een beslissing om als eigenaren te zeggen: ik draag mijn bevoegdheden over aan het spel. Je kunt niet meer zelf overal over beslissen; dat moet je echt willen en ook echt doen. Ik zie holacracy als steroids voor je organisatie. Iedereen is heel bewust over zijn rol, welke prioriteiten hij stelt, en gaat er dan voor. Je hoeft nooit meer te wachten op een ander, dat activeert iets in mensen. Mensen krijgen meer zelfvertrouwen en we zien persoonlijk leiderschap ontstaan dat zijn weerga niet kent. En de creativiteit? Die is juist extra naar voren gekomen. Nu mensen zich niet meer zorgen hoeven te maken over de dingen waar ze niet goed in zijn, kunnen ze zich helemaal focussen op de dingen waar ze wel goed in zijn.”
Raymond Klompsma (34)
Medeoprichter van Concept7, een ontwerpbureau voor websites en mobiele applicaties
Opgericht: 1999
Locatie: Paterswolde
