Zo ben je de gevierde manager en zo sta je op straat. Vervolgens moet je in de rechtszaal aanhoren dat je eigenlijk nooit goed hebt gefunctioneerd. Een kwetsende ervaring die jaarlijks honderden managers overkomt. “Ik kan een baas nooit meer blind vertrouwen.”
Op 12 maart veranderde de wereld drastisch voor John Vorst, tot op dat moment statutair directeur van Fiat Nederland. Nietsvermoedend was hij die dag naar zijn werk gegaan. Die middag belde zijn vrouw. Thuis was een aangetekende brief van een Rotterdams advocatenkantoor bezorgd. Vorst werd uitgenodigd voor een algemene aandeelhoudersvergadering met één agendapunt: zijn eigen ontslag. “Het was alsof ik in een vrije val terechtkwam,” herinnert hij zich. “Ik ben bij mijn collega-directeur verhaal gaan halen. Hij keek heel sip. Ja, hij was ervan op de hoogte dat ik ontslagen zou worden. Hij had niets gezegd. Dat was hem verboden, zei hij. Maar mijn ontslag was absoluut niet zijn schuld, benadrukte hij. Twee jaar lang hebben wij samengewerkt, beide als statutair directeur. We konden het altijd goed met elkaar vinden. Hij had mij off the record toch kunnen vertellen wat er aan de hand was.”
Die dag in maart trok Vorst voor het laatst de deur van Fiat achter zich dicht. Hij kwam er alleen nog éénmaal om een paar spullen op te halen. Vier maanden later, op 2 juli, zag hij zijn vroegere werkgever terug: nu in de Rechtbank van Amsterdam. Fiat had een ontslagprocedure tegen hem aangespannen.
De rechter heeft weinig goede woorden voor de handelswijze van Fiat. Hoogst onzorgvuldig, oordeelt deze over de wijze waarop de auto-importeur de vijftiger heeft aangepakt. Dat Vorst aanvankelijk werd gerustgesteld toen hij bij zijn werkgever informeerde naar de gevolgen van een beoogde reorganisatie, noemt de rechter een overval op een uitstekend functionerende statutair directeur die op geen enkele manier te verdedigen is. Nadat Fiat is veroordeeld tot het uitkeren van een enorme schadevergoeding aan de ontslagen directeur, mogen beide partijen gaan.
Daarmee eindigt een dienstverband van ruim zeventien jaar in een onvermijdelijke climax. Op 1 augustus werd Vorst formeel op straat gezet. Een ontslag zonder voorafgaande waarschuwingen of signalen. “Achteraf zag ik wel voortekenen,” herinnert Vorst zich. “Personeelszaken vroeg mij destijds of ik een advocaat wist aan wie wij een aantal arbeidszaken zouden kunnen voorleggen. Ik kende zo'n advocaat niet. In die periode is Fiat dus al begonnen dit potje in de oven te zetten.”
Moddergooien
Vorst is niet de enige die als beloning voor jaren van overwerk en loyaliteit een harde trap onder zijn achterste incasseert. Dagelijks ontbinden kantonrechters arbeidsovereenkomsten. Uit onderzoek van het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen (NCD) blijkt dat 40 procent van de directeuren in Nederland ooit is ontslagen, terwijl 4 procent er zelfs drie of meer keer uit is getrapt.
Vooral de verwijten die de slachtoffers naar hun hoofd gesmeten krijgen, zijn een pijnlijke confrontatie met het verleden. Bazen, collega's en soms goede vrienden van weleer zitten met uitgestreken gezicht naast de advocaat van de tegenpartij. Op verzoek van de rechter, die zoekt naar argumenten voor of tegen het ontslag, spuiten ze namens de opdrachtgever vrijelijk alle mogelijke aantijgingen.
Zo kreeg Vorst te horen dat het niet waar was dat er niets op zijn functioneren was aan te merken. Volgens Fiat wist Vorst wel degelijk dat hij op de schopstoel zat. En toen het erop aankwam had de directeur zich schuil gehouden. In de ogen van Fiat was er onmogelijk sprake van zorgvuldig handelen.
Ook bij Paul Berger ontaardden de aantijgingen in moddergooien. Tot vorig jaar was hij directeur bij het Japanse bouwbedrijf annex architectenbureau Takenaka in Amsterdam. De ellende begon toen hij een Japanse assistent naast zich kreeg die loerde op de directiezetel. De man was aangesteld namens de aandeelhouders in Japan; hij moest een oogje in het zeil houden. Er ontbrandde al snel een machtsstrijd. Tijdens Bergers vakantie torpedeerde de assistent het nieuwe organisatieschema. Hij dwong Berger op straffe van ontslag een arbeidsovereenkomst te tekenen waarbij hij tal van bevoegdheden moest inleveren. “Ik zag aankomen dat het mis ging,” zegt Berger. “Twee kapiteins op één schip, dat gaat niet. Maar ik wilde mij schikken om tot een werkbare situatie te komen. Ik had ook kunnen vertrekken, maar zo'n stap neem je na achttien jaar niet zo snel. Zeker niet als jou beloofd is manager van Takenaka in Europa te worden.”
Tijdens de terechtzitting die zijn ontslag moest bezegelen, kreeg Berger tal van verwijten naar het hoofd geslingerd. Hij zou eigenhandig, zonder goedkeuring van de werkgever zijn salaris hebben verhoogd. Hij zou het management hebben opgehitst tegen zijn Japanse collega. Hij zou op eigen houtje personeel hebben aangenomen terwijl hij er geen bevoegdheid voor had.
Het kwistig strooien met beschuldigingen is een bekend patroon bij ontslagzaken. Als een werknemer moet vertrekken – zelfs al is het de hoogste directeur – dan zoekt de werkgever zo veel mogelijk stokken om mee te slaan. Ook al heeft de werknemer een grote staat van verdienste, de advocaten van de werkgever concentreren zich op de steken die het slachtoffer heeft laten vallen. Verwijtbaarheid is bij ontslagzaken geen onbelangrijk punt. Immers, hoe meer een manager het ontslag aan zichzelf heeft te danken, hoe lager de ontslagvergoeding die de werkgever op last van de rechter moet betalen. Zelfs verantwoorde beslissingen uit het verleden kunnen tijdens een ontslagprocedure als verwijtbare handelingen worden bestempeld.
Dit ondervond tot zijn schrik ook Hans Slendebroek, statutair directeur van Breman Emmeloord, een installatiebedrijf van de Breman Groep. Slendebroek werkte al zeventien jaar bij het bedrijf, waar hij van monteur was opgeklommen naar directeur. Omdat hij het had verbruid bij het personeel moest hij van de werkgever zijn biezen pakken. Het verwijt: hij had een niet goed functionerende manager geen tweede kans willen geven. Het concern kent veel zeggenschap toe aan werknemers. Die mogen directieleden voordragen voor benoeming, maar ook voor ontslag. En aangezien Breman één van die werknemers hardhandig had aangepakt, moest hij nu de gevolgen van zijn daadkracht incasseren.
Slendebroek heeft op last van de rechter een zak geld meegekregen, maar zijn desillusie is er niet minder om. Hij is vooral kwaad omdat het bedrijf waarvoor hij zijn beste jaren heeft gegeven, heeft geprobeerd hem de schadevergoeding door de neus te boren. “Ik heb dit ervaren als een messteek in mijn rug,” verzucht hij. “Woedend was ik. Dertien jaar ben ik directeur geweest. De eerste jaren waren moeilijk. Maar ik heb mijn werk goed gedaan. De laatste jaren waren de resultaten hoger dan 10 procent en daar was ik trots op. Wat ik ook probeerde, ik heb nu geen enkele kans gehad op een weerwoord.”
Botte bijl
Zodra de formele aanzegging van het ontslag een feit is, is elk contact met de werkgever onmogelijk. Alleen de advocaat is nog aanspreekbaar, maar een openhartig gesprek met deze juridische scherpslijper is niet mogelijk. Het laatste woord wordt dan ook vaak voor de rechtbank gesproken. Wat ontslagen managers daarbij vooral zuur vinden, is dat hun ontslag niet is gebaseerd op hun functioneren, maar op omstandigheden waarop zij geen invloed konden uitoefenen.
“De oorspronkelijke eigenaar van de Breman Groep was bezig zich terug te trekken,” vertelt Slendebroek. “Er kwam iemand anders voor in de plaats en deze persoon moest zich bewijzen. Met de botte bijl is hij tekeergegaan. In mijn geval was de smoes dat ik niet meer te handhaven zou zijn.”
Ook bij Vorst had het ontslag weinig met hem persoonlijk te maken. “Fiat was in de hele wereld bezig om de senioren eruit te gooien,” zegt Vorst. “Om die reden waren in Italië al tweehonderd mensen ontslagen. Fiat vroeg de werkmaatschappijen in alle landen om een offer, dus ook in Nederland. Men was alleen niet voldoende op de hoogte van het Nederlandse arbeidsrecht. Daaraan merkte ik dat het bedrijf dacht een echte grootmacht te zijn. Men dacht hier hetzelfde te kunnen doen als in Italië. Ik vind het nog altijd merkwaardig dat Fiat een advocaat heeft gevonden die mee wilde werken aan deze lompe actie. Ze handelden uit arrogantie, dat straalde er vanaf. Dat er op de aandeelhoudersvergadering geen voorstel lag voor een vertrekregeling, is vanuit Fiat gezien vreemd. Samen met mijn advocaat heb ik toen een voorstel gedaan. De enige reactie van de advocaat van Fiat was een éénregelige mededeling dat men geen zaken met ons wilde doen als onze eis hoger was dan één miljoen gulden.”
Vakantie
De smaak van het verraad kan een verlammende uitwerking hebben. Achter de zakelijke formuleringen waarmee rechters arbeidsovereenkomsten ontbinden en ontslagvergoedingen toekennen, schuilt het leed van de schok, de miskenning en de onzekerheid. Een werkgever deert het niet. Dat is een bedrijf dat zich opstelt als een formeel instituut, bijgestaan door een advocaat die het vuile werk opknapt. De werknemer in kwestie is persoonlijk getroffen. Die verliest inkomen en bestaanszekerheid.
Desondanks laat de ontslagen manager niet over zich heen walsen. Hoe hoger de functie, hoe harder die naar een advocaat rent “Mijn verbazing duurde niet lang toen ik die brief van het advocatenkantoor kreeg,” zegt voormalig Fiat-directeur Vorst. Nog dezelfde avond zat hij achter zijn bureau om zich voor te bereiden op het gevecht met zijn broodheer. “Ik heb meteen enkele dagen bijzonder verlof geregeld. En ik heb dezelfde avond nog al mijn papieren gezocht die betrekking hadden op mijn baan en mijn functioneren. Alle beoordelingen, de toekenningen van bonussen enzovoorts. Daarna ben ik op vakantie gegaan – die stond al gepland. Ik heb er gewoon het beste van gemaakt en die tijd gebruikt om mijn gedachten te ordenen en alles op papier te zetten. Maar ook om de messen te slijpen. Woede en teleurstelling helpen je in zo'n situatie niet verder. Je bent genoodzaakt om pragmatisch met dit soort zaken om te gaan.”
Gezond verstand wint het regelmatig van emotie. Ook ex-directeur Berger van Takenaka voelde zich nauwelijks ontdaan toen hij eind vorig jaar na bijna twintig jaar uit zijn functie werd gezet. Het moederbedrijf is Japans en zijn directe leidinggevende zat in het buitenland. Alle orders kwamen van ver. “Het ontslag was natuurlijk geen pretje, maar ik kon het wel relativeren,” merkt hij op. “Ik had geen baas van vlees en bloed waar ik dagelijks mee samenwerkte.”
Er was dus ook niemand om zijn woede op te koelen. Daar kwam bij dat Berger zich heel goed realiseerde dat hij voor een buitenlands bedrijf werkte. Hij legde weliswaar verantwoording af aan het hoofdkantoor, maar zijn rapportages moesten altijd worden vertaald in het Japans. Hij kon slechts raden wat er in stond. “Het was volgens mij niet de waarheid, maar een versie waarvan men dacht dat het hoofdkantoor die graag wilde horen,” zegt Berger. “Dat hoor je wel vaker over buitenlandse bedrijven in Nederland.”
Beschadigd
Komt het ooit weer goed met managers die door hun werkgevers en advocaten zo zijn afgebrand? Volgens NCD-onderzoek beoordeelt 15 procent van de ontslagen directeuren het ontslag als negatief. Slendebroek zit momenteel werkloos thuis, en wacht ontgoocheld op een nieuwe betrekking. Maar anderen blijven nuchter. Vorst is inmiddels financieel manager van Avis. Maar illusies over de loyaliteit van een werkgever maakt hij zich niet meer. “Blind vertrouwen is er niet bij. Dat zou haaks staan op de veertig jaar ervaring die ik inmiddels in het bedrijfsleven heb opgedaan,” zegt hij. “Als het vertrouwen tussen een werkgever en een werknemer eenmaal beschadigd is, komt het niet meer goed. Alleen als er sprake is van een zakelijk meningsverschil is er een kans dat je in een later stadium weer met elkaar verder kunt gaan.”
Een succesvolle herstart is de beste remedie om de turbulente tijd van het ontslag, de advocaten en de rechtsgang te vergeten. Hoewel helemaal vergeten moeilijk is. Berger heeft inmiddels zijn eigen bedrijf opgericht, de Denc Group, die zich op dezelfde markt begeeft als zijn vorige werkgever. “Het gevoel wraak te willen nemen is er wel ergens,” zegt hij. “Maar daar probeer ik niet aan toe te geven. De mensen die nu nog bij Takenaka werken, kunnen er ook niets aan doen dat het zo gelopen is. Eigenlijk zou ik van dat bedrijf nog wel eens erkenning willen krijgen voor mijn kant van het verhaal. Maar ik ben realist. Ik weet dat het er niet in zit. En bovendien, ik heb niks meer met dat bedrijf te maken.”
Verkilde arbeidscontracten
De Amsterdamse advocaat Percy Tjong-A-Hung vindt regelmatig ontslagen managers in zijn wachtkamer. “Mijn ervaring is dat ze daar bijna altijd een tik van krijgen. In goed vertrouwen hebben zij een directiepositie aanvaard. In geval van problemen denken ze de tijd te krijgen die op te lossen. Maar ze merken vaak dat die tijd hun niet wordt gegeven.” Ontslag is voor hen doorgaans dramatisch. “Ze zijn hun baan kwijt en moeten maar zien dat ze weer een zelfde functie krijgen. Ze hebben hun financiële verplichtingen afgestemd op hun inkomen en dan scheelt een werkloosheidsuitkering een slok op een borrel. Ze krijgen weliswaar veelal een ontslagvergoeding, maar die overbrugt slechts een beperkte periode. Op zo'n moment merkt een directeur dat hij slechts een speler in het grote veld is. Nog steeds zie ik arbeidscontracten waarin een eventueel ontslag niet goed is geregeld. De overeenkomst is aangegaan op basis van vertrouwen. Het salaris en de auto zijn goed geregeld, maar het contract biedt weinig zekerheden. Arbeidsovereenkomsten aan de top verkillen. Er zijn veel wisselingen van de wacht, mondelinge afspraken worden vergeten en dossiers niet goed overgedragen. Bij een conflict gaat het erom wat precies is afgesproken en wat bewezen kan worden. In een teruglopende economie merk je dat persoonlijke goodwill minder waard wordt. De ene partij wordt gehaaider op zijn rechten, de ander gehaaider op zijn plichten.”
